La culture stratégique est loin de ces journées annuelles où on revoit nos forces, faiblesses, opportunités et menaces, exercice qui a son utilité, mais qui trop souvent se retrouve sans plan d’actions détaillées, sans responsables ou sans mandats internes qui sont confiés. Sans leader qui, tout au long de l’année, fera un suivi et sera un catalyseur pour que ce qu’on voulait faire s’accomplisse! Comment définir alors ce qu’est une culture stratégique? Elle comprend essentiellement les éléments suivants :
- Une lecture claire des enjeux de l’organisation, tout en identifiant clairement ce qui est névralgique et essentiel à ne pas laisser en statu quo;
- Une capacité et une ouverture réelle à regarder à l’extérieur de l’entreprise, i.e. les tendances de votre industrie (en RH, production, mise en marché, etc.), votre position concurrentielle, le niveau de notoriété que vous avez et le niveau de satisfaction de vos clients;
- Une volonté et un engagement de mettre en place ce qui doit être fait;
- Un suivi régulier de la progression des actions qui doivent être déployées; je me plais souvent à dire qu’un plan qui fonctionne est 26 plans de 2 semaines;
- Un partage aux employés de nos priorités et surtout, du « pourquoi » il est important d’y travailler et des avantages et bénéfices que cela apportera;
- Une mesure des impacts de nos actions et, un des outils les plus importants :
- Un tableau de bord nous permettant de mesure, de réagir, de modifier un peu la trajectoire!
En fait, trop souvent, les exercices de planification sont réalisés en « laboratoire », c’est-à-dire sans un réel regard extérieur et trop souvent axés sur les opérations et en exercice comptable (niveaux de revenus souhaités, profits souhaités, etc.) mais sans une intégration quotidienne de cette volonté de garder le cap sur l’atteinte des objectifs, la réponse aux enjeux névralgiques etc.
Une culture stratégique permet au contraire de sentir le pouls de notre entreprise en ayant des datas variés, analysés et permettant de se rassurer ou d’entreprendre une démarche rapide et correctrice. Une culture stratégique c’est de naviguer en s’adaptant aux occurrences tout en gardant le cap sur une destination. Pour avoir cette culture stratégique, voici de manière brève des exemples de KPI (indicateurs de performance) :
- Taux d’obtention des soumissions en volumes soumissionnés ($) et en nombre
- Nombre de nouveaux clients par trimestre et par type de clients
- Nombre de comptes en hausse, en baisse, constant
- Facturation mensuelle/heures payées en opération
- Nombre de clients par catégorie de facturations (ex : moins de 1000$, 1k-5k, etc.)
- Taux de fidélisation des employés par catégories de poste
- Etc.
Un nombre important de KPI et dont la fréquence de production peut être mensuelle, trimestrielle ou autres, permet aux gestionnaires de ne pas attendre la fin d’année financière pour faire un bilan de l’entreprise, mais d’avoir une réelle culture stratégique en pouvant réagir rapidement grâce à des indicateurs.
La culture stratégique, c’est en fait une proactivité d’analyses permettant de garder votre entreprise dans des avenues qui ne l’écartera pas de ses enjeux.
Un texte de Sylvain Tessier, BAA, MBA, président ST marketing et planification stratégique, expert EntreChefs PME.
